Soudain, la promesse du poste de médecin-chef est sur la table et vous n’êtes plus aussi sûr d’être vraiment à la hauteur. En plus des nouvelles tâches qui accompagnent les nouveaux cadres, la question de savoir comment traiter les employés plus âgés se pose, surtout s’ils sont plus âgés et plus bas dans la hiérarchie de l’hôpital. Comment une coopération efficace avec les employés plus âgés de la clinique peut-elle avoir lieu ?
Comprendre la coopération de Jung
Une étude du Centre pour la recherche économique européenne a montré que la coopération avec les jeunes motive les personnes âgées. En outre, la coopération intergénérationnelle contribue même à ce que les personnes âgées restent dans l’entreprise jusqu’à l’âge légal de la retraite. L’étude se fonde sur les données de 1 063 entreprises ouest-allemandes qui emploient au moins cinq salariés âgés. Au cours de l’étude, les chercheurs ont analysé les facteurs qui contribuent au fait que les employés plus âgés continuent à travailler jusqu’à ce qu’ils atteignent l’âge légal de la retraite. Ni la réduction de la durée d’emploi des salariés plus âgés ni l’offre de travail à temps partiel pour les salariés plus âgés n’ont eu d’effet sur leur maintien prolongé dans l’entreprise. Les offres de formation continue n’ont pas non plus eu d’effet. Seules les équipes de travail mixtes, au sein desquelles les employés plus âgés pouvaient apporter leur expérience professionnelle et les plus jeunes leurs connaissances spécialisées, ont permis de prolonger la durée de l’emploi. Les travailleurs seront motivés et la vie sociale des employés sera de bonne qualité. Bien que l’étude ne soit pas entièrement transférable aux cliniques, elle met en évidence un point important. Une coopération efficace entre jeunes et vieux a du potentiel et doit donc être encouragée. En France, cette perspective est prisée pour le développement de l’activité professionnelle.
Opter pour une communication ouverte et de bonnes relations
Avant tout, il est important de ne pas considérer uniquement les compétences professionnelles. Il est beaucoup plus important de commencer par s’efforcer d’établir une communication interpersonnelle réussie avec tous les employés et collègues. La propre attitude est plus importante que le comportement réel. Il est donc crucial d’avoir une approche ouverte et une équipe ouverte d’esprit. Parce que tout le monde n’est pas automatiquement contre un médecin-chef plus jeune. Cependant, il faut encore faire face à des sceptiques de temps en temps. Afin de dissiper les doutes de ces personnes, il est essentiel de disposer dès le départ d’un charisme et d’une image extérieure invitants. Cela inclut également la communication au niveau des yeux avec les employés plus âgés ou les collègues médecins. En général, la même communication avec tout le monde, quel que soit le niveau hiérarchique, l’âge ou l’expérience professionnelle, s’applique. Agir ou communiquer de manière condescendante non seulement montre un faible niveau de professionnalisme, mais constitue également un terrain propice aux conflits. Si l’on se comporte ouvertement et honnêtement, la coopération avec les employés plus âgés peut fonctionner. Se parler au lieu de se parler est la clé pour mieux se connaître et pour faire tomber les préjugés et éliminer les malentendus. En améliorant la vie sociale des employés, vous obtiendrez de bons résultats.
Changement de perspective
Les médecins en chef nouvellement nommés qui rencontrent leurs collègues plus âgés sont souvent incapables de s’identifier à la situation et ne savent pas comment se comporter. Dans ces situations, un changement de perspective pourrait être avantageux. Les dirigeants pourraient donc essayer de se mettre à la place des employés plus âgés. Cela est particulièrement important pour les employés frustrés qui se sont présentés comme candidats au poste de médecin-chef et ont été rejetés. La déception et l’attitude négative qui en résulte à l’égard du nouveau médecin-chef peuvent-elles être justifiées ? Vous ne pouvez pas le savoir à moins de demander et de réfléchir à ce que vous ressentiriez dans une telle situation. La compréhension, l’empathie et la communication sont importantes dans le sillage du changement de perspective.
Mener des entretiens individuels et recueillir les attentes
Mais à quoi pourrait ressembler une communication ciblée visant une coopération efficace avec les employés plus âgés ? Les jeunes médecins en chef et les nouveaux cadres doivent faire le premier pas et mener des entretiens individuels avec chaque employé. Non seulement avec des collègues plus âgés, mais aussi avec des médecins assistants et du personnel infirmier. Il est donc important de respecter les collègues plus âgés et de ne pas remettre en cause leur expertise. Ensuite, les attentes, les idées et les réflexions des employés plus âgés doivent être révélées. Comment imagine-t-il un bon médecin en chef ? Quelles sont, selon lui, ses tâches et quelles sont les miennes ? Cela est particulièrement important pour les jeunes médecins en chef, afin qu’ils sachent ce que l’on attend d’eux. En outre, il est essentiel pour la coopération avec les employés plus âgés de définir précisément les domaines de travail et les projets dans lesquels ils peuvent travailler de manière indépendante. La crainte de devoir toujours demander au médecin-chef ou de ne pas pouvoir agir de manière indépendante est une préoccupation pour de nombreux médecins expérimentés.
Communiquer les changements de manière appréciative
Une fois les discussions individuelles terminées, la question suivante à se poser est: que peut-on obtenir à partir des attentes ? Et qu’est-ce qui ne peut pas être réalisé ? Après quelques jours en tant que médecin-chef, il est certainement ambitieux d’œuvrer directement au changement. Néanmoins, l’ancienne règle des 100 premiers jours de la vie politique est tout aussi valable à l’hôpital. Ce serait une erreur d’insister sur des changements rapides. Cela vous rendrait impopulaire auprès des médecins et autres collègues de longue date. Ils se demandent si tout s’est si mal passé avant qu’il ne faille le changer immédiatement. Bien sûr, la gestion de la nouvelle direction a de nombreux objectifs et suggestions, mais la mise en œuvre prend du temps. Avant cela, il faut veiller à établir une bonne relation avec chacun et à promouvoir la confiance grâce à une communication ouverte. Si les employés plus âgés se sentent valorisés, ils sont également plus disposés à faire des changements, par exemple en réponse à une idée actuelle ou en accord avec les directives de la direction. Dans certains cas, vous devez payer des cotisations pour les travailleurs. Le risque de chômage peut réduire avec une coopération entre les travailleurs âgés et jeunes.